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王泉庚：信息化不是省出来的
作者：软件工程师 人气：
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发布时间：2004-12-28 01:50:03
王泉庚：信息化不是省出来的
文张岚（北京）休闲 居 编 辑
如果将周杰伦称作当下华语乐坛最炙手可热的偶像明星，应该不会有人反对。在代言松下移动电话、“动感地带”之后，周杰伦又为一个休闲服饰做起了代言人。这个服饰品牌，就是美特斯邦威。
从１９９５年的一个只有三四名员工、３０多平方米店铺的“小作坊”，到如今成长为年营业额超过２０亿的国内休闲服饰行业龙头企业之一，美特斯邦威——这家来自温州的企业在成立之后的八年间完成了一个蜕变。那么，是什么原因让它从温州若干个小作坊中脱颖而出？是什么原因让它保持年增长率不下７０％的高速发展？
美特斯邦威公司董事长周成建在多个场合都表示过：美特斯邦威的成功源于一套独特的商业模式——虚拟经营。美特斯邦威副总裁兼ＣＩＯ王泉庚同样认同了这一点，他指出，“美特斯邦威最主要的成功，来自商业模式的成功。美特斯邦威是在中国实行虚拟经营的最成功的实践之一，而这种虚拟经营的核心，就是一套非常现代化的信息系统，一套平台。”
作为主管信息化的副总裁，王泉庚从１９９５年加盟美特斯邦威开始，就一直着手构建美特斯邦威的信息化体系。回顾自己在美特斯邦威近八年的信息化之路，王泉庚感慨良多，“如果没有信息化，美特斯邦威也许还停留在几个人的小企业阶段。如果不是信息化，美特斯邦威可能就做不大。”
全盘否定
在王泉庚的眼中，美特斯邦威的成功，很大部分是因为信息化给企业带来的战略和商业模式的改变。回顾１９９６年，随着企业的发展，美特斯邦威开始建立自己的分公司和自己的专卖店。但这种发展模式很快便遭遇了瓶颈——由于资源有限，像很多小作坊一样，美特斯邦威开始面临一个如何寻找更大发展空间的难题。王泉庚说，“在这个阶段，企业要发展就要抓住自己的特长，并借助社会资源，而信息化就是要帮助企业建立一种高效运作的模式，以小做大，进行低成本扩张。”
美特斯邦威找到了自己的优势——抛弃自己的制造工厂，集中力量走专门的虚拟经营之路，即成为专门的品牌运营商，通过搭建一个品牌、一个管理平台，将社会的优势资源整合到这个平台上。“我们只做一个品牌，然后用一个先进的管理平台去整合这些社会资源。我们的生产实现了外包，销售也实现了外包，现在，管理也已经实现了外包。”
然而，构建这样一个品牌平台的前提，就是建立一套标准化的管理体系，“在虚拟经营之中，标准化是一个非常重要的要求，１０００多个店面各有各的标准，如果没有统一的标准，你根本无法运作。”
为建立美特斯邦威的标准化体系，王泉庚整整花了３６个月的工夫，从头到尾建成了条款体系、企业编码体系和人力体系。接下来，他又先后为美特斯邦威建立了仓库管理、分销管理、财务管理系统以及生产管理流程等体系。在逐步完成这一系列体系的建设之后，现在美特斯邦威的管理层可以轻松完成对全国２００多家ＯＥＭ工厂、１０００多个专卖店和代理商的协调管理，而管理的效率也大大提高。据介绍，在此之前，手工完成一个专卖店的完整订单需要７５天，而现在完全通过电子化手段处理之后，一个完整的订单只需要两三天时间就可以完成。
经过５年的快速发展，美特斯邦威的整个企业状况都发生了巨大的变化。２０００年是王泉庚着力思考的一年：“１９９５年我们规划了这个系统。当时，我们对电脑业务管理一窍不通，所以工作很愉快，你今天需要哪一块就做哪一块。到了１９９９年的时候，我感觉这个企业的变化太快了，根本没办法应付。”王泉庚说，“因为企业小，买不起太贵的系统，因此那个时候我们采用的是ＣＳ结构，用ＰＢ自行开发的一套系统，然后再加上一个Ｏｒａｃｌｅ的数据库。那个时候是一种结构化的、网状的开发，所以企业的硬件是无法改动的，非常麻烦。整个２０００年我都在思考如何解决这个问题。”
把自己花很大的心血做出来的东西完全推翻，把所有的硬件都全面重新规划一遍，无异于全盘否定自己的工作成果——这的确需要很大的魄力。王泉庚承认自己当时也曾非常犹豫。但是到２００１年时，王泉庚终于痛下决心，重新作了一个平台，一个产业一体化的系统，以融入各种先进的管理理念，来支持企业未来五年、十年的发展。
在具体的操作过程中，王泉庚发现，代理商或者上游工厂的信息化程度都很低，甚至几乎是空白。怎么办？美特斯邦威后来作出的决定是，虽然代理商和上游工厂都是独立经营的，但美特斯邦威还是要站在代理商和工厂的角度为它们开发系统，而且整个系统的开发和实施都是免费的。
经过第二步的信息化集成整合，现在美特斯邦威处理一个完整的订单，只需要两三分钟的时间。
战略至上
“企业信息化战略的确定是否得当，是决定信息化成败的最关键因素。”这是王泉庚在经过八年传统企业信息化探索后总结的经验。正是因为看到信息化战略对整个信息化建设成败所起到的至关重要的影响力，在美特斯邦威的信息化建设过程中，王泉庚一直把战略的确定作为自己工作的重中之重。而美特斯邦威的信息化开发，也一直处于整个企业业务的前端，信息化部门开发的系统往往要比当下业务部门采用的某些做法超前三到五年。
“如果你没有战略的话，你根本就不会了解企业的走向、企业的核心能力到底是什么。是以产品取胜，还是以成本取胜？每个企业都会有不同的做法，企业中的ＩＴ部门就应该围绕这些不同的做法来开发不同的应用系统。”王泉庚说，“如果没有战略的话，一切都是被动的，业务部门今天告诉我应该这么做，我就这么做；明天又说不能这么做了，我就不能这么做了；后天他又说速度不够，我还得马上去给他买硬盘。这样都是不行的。”
“一个战略，如果放在业务的前端来做，那你的路就会越走越宽，一切都很顺；相反，如果跟在业务的后面跑，那么，路就会越走越窄。”王泉庚表示，不能仅仅把信息化当成一个工具，而要上升到一个战略模式的高度，否则信息化发挥的作用将是非常有限的。
对于如何制定一个能够对企业战略产生价值的信息化战略这个问题，王泉庚认为，ＣＩＯ不能只想到信息化的架构和信息化的技术，“以前，我们只管技术，ＩＴ人员、ＣＩＯ可能只思考技术，我觉得不够。一个传统企业的ＣＩＯ，必须清醒地知道企业想做什么事情，要做到什么程度，因为在传统企业，信息技术本身没有任何价值。”在对企业目标有了一个深刻认识的基础之上，信息化主管才能去思考——用什么样的能力、用什么样的管理思想去完成这样的目标？管理技术以及管理流程如何去支撑它？如许才能确定企业信息化的战略目标，而且，这个战略必须要与企业战略保持一致。在此之后，ＣＩＯ才能去考虑信息技术的架构问题。
“你必须要理解，要领悟企业的战略，更进一步，你要制定区域的规划，总结企业的战略。只有这样，信息化才能做好。”王泉庚强调，信息化战略必须与企业战略目标相一致，“我认为光会制定信息化战略还不够。今天制定了整盘的信息化战略，如果没有企业战略目标作支撑的话，如果明年企业模式一变，你就惨了，因为你白做了。”
当然，作为一个传统企业的信息化主管，仅仅考虑战略也不够，在确定了一个战略之后，ＣＩＯ还必须找到相应的技术来帮助战略的实现。“技术说不重要也很重要，ＣＩＯ必须要对技术有一种把握，即使再好的想法，如果没有一种先进的技术架构作为支撑，也实现不了。”而与此同时，ＣＩＯ还应该关注人才，王泉庚认为，传统企业的ＣＩＯ必须注重人才的管理和人才团队的培养，只有持续不断的人才供给，才能保证信息化建设对企业的持续支持。
“拼命”花钱
传统企业经常考虑的一个问题，就是ＩＴ成本控制。而王泉庚认为，不应该把关注的焦点过分集中在成本控制上，而更要关注价值的创造，要考虑投入与产出的比例，“在适当的时间，应该关注怎样用最小的投入创造最大的价值。如果５０００万的投入只创造了１０００万的效益或者５０００万的效益，都是不够的。我投资５０００万，必须要创造１个亿，甚至更多的价值。”
作为一个传统企业的ＣＩＯ，王泉庚对信息化建设的投入非常大胆，他自己也笑称，“只要有钱，我现在胆子就很大，我敢拼命花钱。”王泉庚说自己有一个信念，“钱是创造出来的，不是节省出来的。企业的永续发展，也是创造出来的，也不是节省出来的。我用２０００万作投入，我就要详细地分析，这２０００万能不能带来１个亿、２个亿甚至更多的效益？”
企业信息化所产生的价值是间接的，无法用具体的、直接的方法去衡量，那么，美特斯邦威如何衡量信息化项目的成败与否呢？王泉庚认为，衡量企业信息化项目的成败，需要从三个角度来考虑：
其一，从信息化主管的地位，ＣＩＯ能不能够在一个企业中处于高层或者是中层，有没有决策权，能不能参与战略的规划，有没有执行的权利。这也从某种角度决定了信息化产生的价值。
其二，从ＣＩＯ所具备的素质来看。因为，一个企业信息化的灵魂人物是ＣＩＯ，而信息化能否成功前提是ＣＥＯ，如果ＣＥＯ不去做，那么一切都是空的。能不能成功是ＣＩＯ的事情，而要不要做就是ＣＥＯ的事情。ＣＩＯ有没有远见和战略眼光？懂不懂行业、业务？能不能把握技术？有没有沟通能力？ＣＩＯ的这些素质将决定信息化的水平与价值。
其三，通过对信息化之后的企业业绩的评价，来评价信息化项目的成败。可以从操作层面，从战略层面，从商业智能分析等角度来看，也可以从一些财务指标来分析，从管理层面绩效评估来看——企业是不是在变化。