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联想渠道：“手术刀”下被迫转型
作者：王海峰 人气：
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发布时间：2005-10-30 03:36:38
联想渠道：“手术刀”下被迫转型
作者：王海峰
前言：渠道转型中，面临更大的利润诱惑而有所为的，是主动转型；而更多的渠道公司是在压力之下被迫转型。都说渠道是联想的宠儿，但从去年开始联想对营销体系进行大手术，手术之后，联想的区域渠道体系发生了很大的变化：在代理渠道转型的过程中，代理商在自身能力提高的同时，也降低对联想的依赖度。
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渠道的转型将会以用户为中心，转型的目的就是适应用户的需求新变化，转型的方向和成果也将会通过满足用户的新需求来映证。但是渠道的发展脚步与厂商的脚步显然不能一致，从去年开始，联想在各区域涌现出了上百家统一的联想商用精品店，同时去年联想在全国招募SI(系统集成商)，实现了联想向功能型渠道转型。联想已经把未来商用渠道的功能规划为商用运作、应用集成、运营维护和客户关系，而招募SI则是联想这一规划中“向应用集成方向转型，促进联想发展”的必由之路。对于区域的联想渠道来说，这些变化似乎来的太早，毕竟，区域的代理商与厂商的发展脚步不会完全一致。可是，联想原有的渠道转型已经迫在眉睫，以经销商为代表的渠道企业应该怎样对待即将到来的转型呢？
不得不的理由
在联想的现有渠道中，以产品为核心的渠道仍占大多数，渠道对客户的锁定能力除了依靠做客户关系之外缺乏更好、更大利润空间和更长久的办法。在他们看来，其实现有的以产品为核心还能给他们带来几年的生存机会，区域渠道并不急着马上转型，联想的渠道营销体系的改变，却让众多的依托联想系列产品为百分百盈利的区域渠道商感觉到，必须逐步减少对联想的依赖程度，降低单一品牌运作的风险。
a 家用营销体系
联想消费类产品的渠道模式在区域主要以1+1专卖店以及分销模式为主。2000年，联想1+1专卖店在区域的开花结果使众多的区域合作伙伴收到了前所未有的效益。一位在某省会城市有5家专卖店的经销商告诉记者，“2000年，1+1专卖店模式的成功使联想和自己本身对市场的估计过于乐观，2001年，在原来有一个专卖店的基础上相继成立了4家专卖店，但是，实施证明，店面的增长速度太快，上家的决策失误也就影响了代理商的投资。”
某公司一直是联想家用电脑的全省总分销，2000年公司的任务为1亿，2001年降低为8000万，并不是联想在区域的销售额下降，而是联想在2001年在区域的分销细分，在同一省设立了5家分销，5家分销商负责各个片区的家用电脑的销售。这样，联想的销售额也保持了很大的增长。
b 商用营销体系
联想在全国拥有4000家代理商的庞大营销网络，但是联想认为，自己的商用渠道对客户并不了解，与客户正在疏远，渠道实际上在充当库房和Sales的角色，渠道销售的主动性较差。
于是，联想在区域也设立了一部分行业代理商，这些有行业背景的公司直接与联想签约，同时在区域招募了相当一部分规模较小，产品运作经验欠缺，但具备一定技术实力和较好发展潜力的客户型中小SI/VAR类增值渠道，为联想的分销注入SI的新鲜血液。显然，联想对行业代理商与分销商的支持有了些差距。从宣传费用的变化可以看出，在同一媒体宣传，以往，联想与分销商的宣传费用承担比例为7：3，现在变为联想分担60%，经销商分担40%；而对行业代理商的费用承担从以往的70%增加到80%。这些细微的变化都让经销商感觉到，拥有良好的客户基础成为将来发展的必然。
一位在教育行业做了多年的系统集成商告诉记者，联想在客户拥有量、客户关系以及市场开拓能力方面，更重要的是在服务及品牌方面的优势，能弥补SI自身的不足之处，对SI发展及市场开拓也能起到相当的作用。
渠道跳圈子
联想的转型与对渠道支持的变化促使渠道也及早为自己的未来作打算。
靠专卖店起家的经销商告诉记者，现在联想的消费类PC的利润占公司总利润的99%，这样对于公司的长期发展是不利的，但是公司在发展阶段对上家的依附显然更强，今后，公司在产品上做一些调整，降低公司的风险能力。
而某家用电脑地区总分销从联想总分销调整为地区分销之后，公司经理告诉记者，这也是联想渠道发生转变的必然，公司现在已经将联想家用电脑分销的利润变成公司利润的一部分，在完成任务的基础上，争取在系统集成、其他产品上下功夫。
作为联想商用电脑区域分销商，某公司也向记者透漏了公司在未来的发展方向。首先，提高公司的抗风险能力和盈利能力，继续继续保持区域分销的优势，利用目前公司销售联想商用机占领40%的市场份额的优势继续打造坚固的“金牌渠道”，再依据“金牌渠道”带动其他联想产品的销售，真正做到联想产品在当地的销售龙头地位，在三年之内由50加签约代理发展到100家，同时提高渠道的质量；第二、在零售领域的建立金牌连锁渠道，涉足零售领域，增加直接做零售用户的经验，一旦自己的销售渠道和用户积累到一定程度的时候，就不会在100%做联想的产品，比如在笔记本领域，可能公司会出现其他品牌的产品。第三、进军系统集成领域，向行业用户迈进，增强公司的技术实力和系统集成能力；第四：强化服务优势，逐步涉足服务领域，如IT培训、技术维修等等。
当然，公司的决策层与公司的实施层之间存在时间差，而且每个公司的转型与当地区域的市场发展也有关系，转型是一种心态，公司经理的观念发生了根本的变化。IT行业有这样的感受，无论走到哪个区域，从联想的区域分销商都能够多多少少感受到联想的气息，联想的烙印在渠道烙的很深。而今后，这些渠道合作伙伴在经历过起家时的“建壳”阶段后，必然寻找新的利润模式，也是代理商对上家联想的依赖度逐步减少的时候。
记者观点：
从联想的区域渠道商的发展来看都有一个共性，就是在起家阶段，公司会依靠上游的厂商资源“建壳”，提高自己的市场价值，培养自己的渠道批发能力和零售能力，积累自己的客户资源。而在联想渠道手术后公司也逐步开始发展阶段，开始逐步摆脱对上家的依赖，发展意识和风险意识逐步发生变化，内部管理加快脚步，提高了公司的整体素质。
产品是渠道的中心，渠道的组织和变化都因产品而变化，经销商今天可以经营这个品牌的产品，明天可以经营那个品牌的产品，对经销商来说，客户是其生存和发展的根本性资源，满足客户的需求是经销商的职责，如果经销商认识不到经营中心的转变，一味地以产品经营为中心，以原始的炒货为经营手段，就不能满足用户的需求，从而遭受市场的无情淘汰。 渠道转型，我们已经探讨了很多，在胜者为王的残酷市场竞争中，谁能占领先机，谁能顺应IT行业的迅速变化，谁就能在市场中保持自己的稳固地位。