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包销的游戏规则
作者：林川 人气：
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发布时间：2006-07-29 01:38:05
包销的游戏规则
包销，即由一家分销商独自担负起厂商一款产品的整个销售业绩与市场任务。这对于分销商来说无疑最具挑战性，一旦成功其收获也自然要超出传统的、多家分销商代理销售模式。但凡事风险与利益并存，包销给分销商提供了一个唱“独角戏”的机会，赚了、赔了，都是自己的。怪不得别人。也正因如此，任何一家分销商对“包销”的态度都是慎之又慎。而每一个成功的包销案例的背后都充满了挑战和戏剧性。本期通过对佳杰科技IBM台式机包销案例的介绍，为读者揭示了现阶段分销企业在整个IT价值链中的生存价值。
把牛仔变成正规军
不按常理出牌，是人们对很多先行者的一种概括。但很多时候，并不是没有人意识到过去的“常理”已经难以应付新一代的玩家。而是这种“常理”已经成为一种惯性。当你想改变的时候，第一个跳出了反对的人前一分钟可能还是在同一个战壕里并肩征战的兄弟。
2001年年中，老牌PC厂家IBM就遇到了这样的问题。
作为PC的缔造者，IBM对销售渠道的贡献同样的经典。在国内IT渠道中一直就有“HP是英国绅士，IBM是西部牛仔”之说。比喻形象的勾勒出两架重量级企业渠道管理风格之间的差异。
HP的特点是“稳”，企业对渠道的控制力度很强，它会给渠道很大的压力，但是代理商如果真的遇到了问题HP会与他共渡难关。从这一点来看，HP对于渠道来说就象一位一板一眼、有条不紊的英国绅士。HP渠道的组织能力与管理能力之强在业内是有口皆碑的，神州数码与佳杰都曾在不同场合承认从HP学到了很多东西。但针无两头尖，强调整体的副作用是代理商的个人作战能力普遍比较弱，一遇到风吹草动就傻了眼。
IBM则不同。IBM的风格带有浓郁的“美国味”。IBM的圈子里崇尚自由竞争，“尚武”风气十足。厂商不会给代理商太多的限制，但最终能够打下多大的天空完全取决于代理商自己。允许自由竞争，但有一个原则，就是当市场有问题的时候，厂商一定要保证幸存者的利润。“以前IBM的圈子里有一个游戏规则：来了就杀，大家看谁凶。先支持不住的只有退出一条路，但是只要你坚持到了最后，你就有机会可以找IBM去把血补回来”——一位业内人士如是说。这种物竞天择的思路使最终在IBM渠道中生存下来的分销商与代理商都有很强的单兵作战能力。
一个典型的例子，串货——每一家企业都会遇到的问题。当HP的代理商发现外地的产品流入自己的“地盘”时，他首先想到的是向分销商、HP反映，要求他们协助调查。而IBM的代理商会认为“这么点小事，值得层层汇报？既然他能把货卖到我这儿，我也能卖到他那边去。”
如此有力的代理商自然是一支能打硬仗的队伍。但客大欺店，店大欺客。过于强势的代理商对于分销商来说未必是一件很开心的事情。某代理商以单台1万元的价格进了一批货，掉过头他在市场上就以9900元、9800元、9700元的价格销售。通常分销商给代理商有10天的信用额度。到了付款的时候，代理商找上门来对分销商说“按照每台9500元的价格结算，你同意不同意？如果不同意的话我退货，找别的分销商买”。之所以原来IBM的圈子中有“跑得快就赚”一说也在于此，“跑得快”的分销商在别人卖1万元的时候就按9900元结账了。当然，单纯的从生意上看，他还是赔了，于是分销商最终还是要找厂商要资源补回差价。代理商找分销商，分销商找厂商，堤内损失堤外补。当然首先要“活”下来，然后才能有“进补”的机会。
自由竞争刺激了市场的活力，但显然以眼下IT产品如此微薄的利润是很难继续支撑代理商这种以售价定进价的游戏的。当IBM准备着手改变这种延续已久的游戏规则的时候，它所需要面对的第一个问题恰恰是自己一手扶植起来的代理商。休 闲居 编 辑
滚雪球理论
包销是最典型的分销方式，它是将厂商的所有资源都集中于一家分销商，做为回报分销商也必须投入全部精力，两者唇齿相依，一荣俱荣，一损俱损。往好处讲“包销”从体制上杜绝了分销商之间的内耗，并使厂商与分销商两者的合力最大化。但其风险在于“把所有的鸡蛋放到一个篮子里”，任何决策失误都将断送整个产品的销售计划。尤其是在现有产品生命周期仅几个月的市场环境下，一旦失足，根本没有挽回的机会。
虽然没有亲眼目睹当时的场景，但可以想象在不影响产品销售的前提下推行一套全新的渠道管理模式的难度不亚于为一辆时速200公里的汽车在高速奔驰的过程中更换轮胎。作为厂商，IBM在渠道中孤掌难鸣，它需要一个强有力的渠道伙伴作为支撑。这时，刚刚成功结束HP包销工作并希望在IBM渠道方面有所建树的佳杰科技步入了IBM的视线。
谈判本身很顺利，2001年下半年，佳杰科技正是包销IBM主流商用PC（型号）。正如前面所说，包销的最大劣势在于风险过于集中，为了不让佳杰科技这只满载着IBM台式机的篮子有什么闪失，由双方主要负责人牵头，成立项目合作小组。
“我们当时谈的最多的问题是怎样才能保证双方一致性。双方的利益是一致的，甚至于双方的行为都是一致。同一言行，一致对外事包销能否成功的前提。”当时包销项目的负责人之一，佳杰科技副总裁熊剑峰在谈及包销过程时这样看待一致性的重要性：“我觉得分销商就是一个雪球，一家好的分销商应当把这个雪球越滚越大，以至于最终形成整个市场的雪崩。所以一个分销商必须要把所有的资源都粘在身上。而在这些资源中第一个就是厂商。过去可能是相对单纯的买卖关系，而现在我们不须习惯用同一种角度看市场。市场价格、销售业绩，都是双方的问题。”
看着容易做着难。毕竟使两家不同的企业，为此双方设立了一系列条款来保证合作工作的顺利进行，其中甚至细化到两个团队的人员每个多长时间必须在一块做下来开会，沟通。“我觉得说得出来的东西相比更重要的一点是两个团队的成员脑子里是不是真正意识到这件事的重要性。毕竟厂商有很多区域分支机构，总部的想法能不能真正贯彻到各地对整个计划的顺利执行至关重要。因为区域分公司的任务构成和总部不一样，区域分公司的任务是一个总额，包括PC、Server、笔记本。在总部则是分开的，各产品线各司其职。”为了保证包销工作的顺利进展，在销售前期，IBM将包销机型划入其所有销售人员必须销售的“Key Model”，且销售业绩直接影响到对销售人员业绩的考核。
造浪运动
和做销售的接触多了就会发现，好的销售人员的节奏感通常都比较好。熊剑峰把销售的过程形象的称之为“造浪”。既然称之为“浪”，就会有“波峰”“波谷”之分，“平静的水是没有力量的，只有水流动起来，成了浪，才能形成一泻千里的气势”。长江后浪推前浪，把握好“浪”与“浪”之间的节奏，是成败的关键。
第一步是最难的，迈出去后，下面的路就好走了。佳杰科技包销的第一步难在天时。9月底产品才开始大量到货，紧接着就是十一的长假，中间一个星期的间隔把人气都放散了，而人气对于刚刚开始的“包销计划”来说，无疑是非常珍贵的。与此同时，代理商也开始行动了。“一开始就有几家代理商找到我们，说你不要自己做了，我们几个就能把你的货给包了。深一层的意思就是当他把你的货全收了之后他就要和你谈条件了”。
十一放假一个星期——不占天时；代理商大多延续原有的运作习惯——不占地利；佳杰与IBM两支团队之间的磨合刚刚开始——不占人合。天时、地利、人合都不具备，显然这第一关一定非常难过。
面对这种种显而易见的不利因素，佳杰科技决定按兵不动——等。
“十一是一个坎，如果我们就这么卖了，市场的反映也必定是平平淡淡。但是如果我们想掀起一个市场热点的话，不如索性在十一前后停下来积蓄力量，把它当作一个造浪的前奏”。一直到十一之后的第一周，佳杰依然没有任何动作，整个市场波澜不惊。而种种为“造浪”而制定的准备活动，在平静的水面之下紧张而有序的进行着。
首先是代理商的寻访。“不卖货并不等于我们的销售人员都在办公室里待着。包销，你不用考虑市场，对手，这个产品就是你一个人的，最重要的是产品的供货节奏。我们坚信如果要从根本上打破少数代理商对分销商的挤压必须从供货渠道上入手。扩大销售渠道，以面来制衡点”。在十一之后佳杰的销售人员把IBM所有三星级以上的代理商全都拜访过一遍。同时开始有选择性的小批量供货，其目的有三方面。其一，人为制造市场的饥饿感，“你想定30台，没有，只有5台”。其二，通过对供货数量的限制来干扰外界对库存的猜测。如果别人知道我的库存，它可能会提出种种进货条件，这对我非常不利。其三，维护市场价格，游戏规则能否被准确的执行与“执法者”能否同时树立起自己在圈子里的权威地位密切相联，“新的游戏规则如果一上来你就不遵守，再说就没有人信了”。所以一开始佳杰宁可牺牲半个月的销售时间，也一定要保证自己的游戏规则。
与此同时佳杰科技内部的动员工作也同步展开。
佳杰科技的销售动员会，或者说誓师大会地点定在北京的八仙别墅。作为佳杰科技与IBM包销项目正式合作的开始，誓师大会邀请了IBM的相关人员。会上各级管理层纷纷登台，为大家站脚助威。就是在这个会上发生了让熊剑峰至今依然记忆犹新的一幕：“会后我们几个人一碰头，都感觉缺了点什么。我们到底要的是什么？士气，销售人员做事就象战士在战场上冲锋陷阵，首先一定要士气高昂。当时原来负责HP包销工作的同事也来了，他在饭桌上谈到鼓舞士气的过程一定要形式化，只有这样才能让每一个参与者切实感受到心肠澎湃。这说白了就像打仗：‘这个山头一定要攻上去，我要卖多少台’。这话不能光说，要通过一些形式来营造出一种氛围。当时HP包销的时候是击掌为盟。饭后大家接着开会，中间我有事出去了。回来后感觉大家都不太一样了。原来还有一点死气沉沉，回来后看每个人都是一副热血沸腾的样子。后来发现地上一堆玻璃碴子，原来当时大家摔杯为誓。”
事后的种种结果都证明了那天，北京八仙别墅那几支粉身碎骨的玻璃杯的价值。
“形式有时是非常重要的。包销的风险大家都非常清楚，在当时的环境下，我们的工作必须要带着一腔激情——我什么也不图，就是要看看自己有没有这个本事。一个团队中所有的人如果都把同一个目标当作是证明自己的能力的一项考验的话，其冲击力是任何人都不能小看的。”——熊剑峰语
执法者＋急诊大夫＋法官
穷则变，变则通。但很多人没有注意到这个“变数”如果没有处理好，很容易变成“乱数”。说句站着说不腰疼的话，就销售而言，乱比不乱要好，因为“乱”了代表你的产品得到一部分人的认可，里面有商机，才会有人愿意捣乱。所以一旦销量上去了，做销售的就忙起来了，不光是常规的卖货，还要提防着浑水摸鱼的。
有了前期的铺垫工作，10月产品上市后迅速形成热点，如期迎风起浪。但好景不长，10月底市场反馈低价扰市的现象开始出现。对此佳杰科技早有准备，“对销售渠道最好的供货方式是通过供货来调节。但我们当时的问题是库存压力很大，频繁的运用供货来调节市场价格对我们自己的伤害太大，不现实。”怎么办？佳杰科技的解决方案是执法者＋急诊大夫＋法官。
执法者：这就像当初执法人员与无照商贩的斗争。无照商贩在很长一段时间内屡禁不止，但只要街头一出现执法人员的身影，无照商贩马上作鸟兽散——即便不能根治，但管就比不管强。“我们当时要做的是什么，我们要做IBM圈子里的执法人员。这实际上是比对市场的控制力度。当时一些代理商把价格往下砸，然后对你说市场上价格乱，逼你降价。我一旦降价，整个计划前功尽弃。我们当时的解决措施是将我们和IBM的联合小组派到市场上去巡逻，我们要旗帜鲜明的对代理商说有关低价冲击市场的传闻都是谣传。谁出低价我们就抓谁。”
急诊大夫：市场中有很多内在因素是很难马上发现的，可能等你最终找到原因了市场时机已经错过了。这就像一个人发烧了，大夫很难马上得出结论，但是他要马上降温，等温度降下来了之后再去追究病症背后深层次的原因。“我们当时有300多家代理商，一部分市场中出现了问题，我们就加大在市场促销以及其他代理商的推进力度，不然个别的低价现象影响到整个产品的销量。”
法官：“当部分代理商捣乱的时候，你一定要从供货的角度给他一个明确的答复。比如当有人向你反映价格太乱，出不动的时候，你不如告诉他，出不动你就把货退给我算了。可能实际上货已经被他卖掉了。他向你抱怨只是想再要一点资源。”对于渠道中的害群之马一定要清除，但“法不责众”，达到杀一儆百的效果就够了。
充分的前期准备和敏捷的反应速度让佳杰重树了渠道中的游戏规则。“游戏规则确立后，规则制定者将实现效益最大化。”几个月“打落牙齿和血吞”的忍耐在2001年12月终于开始得到回报。在IBM新旧产品交替的过程中甚至出现整个行业都少有的代理商抢购老产品尾货的现象。其实道理也很简单，在老产品身上，大家都赚到了钱。
挑灯看剑
利器破坚冰：佳杰的第三把板斧
很多人认为在现代IT行业中，分销商的价值仅限于推动渠道“压货”一种。但佳杰包销IBM商用台式机的案例让读者读出了渠道厂商的拉力：
分销商的能力在于整合资源。“我们有能力把厂商的资源重新打包转变成给代理商的支持。这是我们的能力，但其他分销商也有类似的能力。比力气大家都差不多，再往下就要看谁的工具好。”同样是子弹，从手枪和冲锋枪中射出来的威力大不一样。熊剑峰常常跟销售人员讲，做销售无非是三板斧：资金实力、厂商关系和市场活动。前两板斧大家都会用，用起来也都差不多。市场活动是分销商的分水岭。成功的市场活动搞得好，会对销售产生极大的推动。用佳杰科技的说法是“海陆空”立体作战：当销售行为发生的时候一定会有市场行为作为配合。市场活动是整合代理商资源，吸引代理商关注的重要手段。
同样的市场活动，采取不同的做法会获得完全不同的结果，以月度销售奖励为例：首先是每个人都会做的形式，代理商提货量按月考核，全月完成30台的会有一定的奖励措施。这是一个典型的不成功的促销方案。因为这是一个覆盖全月的计划，对于一家月销量在30台左右的代理商来说30台的目标说多不多，说少不少。考虑到要取得奖励，必须只从一家分销商进货，代理商一开始会抱着观望的心态：“你既然是一个全月的计划，那我不如先等等看。”日子过了一半，到了第三周的时候他决定参与了，却忽然发现自己已经离考核的指标很远。很可能前三周他总共才进了10台，离目标还有20台，他要想参加必须付出很大代价。权衡之下最终很可能选择了放弃。对于代理商来说，他没有拿到他完全有肯恩格得到的奖励。对于分销商来说，促销方案没有引起代理商的兴趣。两方面都是输家。但如果换一种方式，把促销方案分成两部分，一开始只提供一小半的资源（40％），任务也同时下调为15台，对于一个月销量在30台左右的代理商来说，一个月15台个不成问题。这就降低了他参与的门槛，很可能在前半个月他就能达到活动所规定的标准。到月中分销商又推出了新的活动措施只要再完成20台就会得到更多的奖励（剩下的60％）。对于代理商来说只要在努力一点（5台）就能获得超过50％的收益，自然心气十足。这样不同的方案通过同样的资源产生了更大的效益（5台）。