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[财智传播]谁动了智慧的奶酪
作者：易水寒 人气：
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发布时间：2006-08-24 16:38:48
财智传播——第一视野
休 闲 居 编辑
咨询业在2003年也创造了不俗的业绩，据新华信公司《2002-2003年度咨询业行业发展报告中》提供的数据，2002年委托咨询项目比2001年增长了2.2倍，新客户增长达到80%，市场渗透率增长32.5％。这还不算公关和广告两大行业。
中国咨询业增长的背景在于近年来市场开放程度越来越高，特别是面对WTO和国外企业的本土化竞争，国有企业不得不努力提高自身的管理水平，而其中最直接和简单的方法，莫过于请外脑来出谋划策——借鸡下蛋。
但是，咨询业发展同样面临着一些重要问题，例如项目结款不利，甚至一些项目、策划案和案例流标之后，仍然被一些企业堂而皇之的用在自己的广告、公关和企业战略改造中，我们不禁要问，到底——
谁动了智慧的奶酪
易水寒
前几天，一位网上的同行和我聊天，说到年关难度，有几份帐已经肯定收不回来了。这位同行是某IT咨询公司的项目经理，他的抱怨也勾起了我的同感。今年终，我公司至少有240多万的项目应收合同款项没有能够及时回收，其中肯定已经无法回收的款项达130万多元，使客户部的同仁深感心疼。
年关将近，咨询业到底有多少被人拿走了的“奶酪”？
某公关公司朋友告诉我：今年她们主要负责一个在IT行业颇有名气的企业产品线的品牌传播，从今年7月份开始，客户便不再按照合同约束及时结清应付款项，除了一般时报时销的项目费用之外，传播费用一拖再拖，前不久该公司财务部说年底因为牵扯到年度财务报告等问题，至少在未来3个月内，所有的费用都要向后顺延，截至到目前，拖欠款项已经将近40余万。同时，该公司已经批准了公关公司提交的下一年度的媒体传播框架方案，总共300万元的项目，如果现在因为结款事宜和企业谈崩了，下面的业务恐怕也要泡汤。因此目前的唯一办法就是硬挺着，自己搭钱给企业做项目。对于最终收款情况可能会如何，我的这位公关界朋友自己心里也没有底。
从某广告公司了解到，自从今年调整了公司战略思路以后，收款问题就一直是老板最头疼的问题。一年前，这家公司主要服务于惠普和摩托罗拉的一些小项目，以平面设计和印刷为主，利润主要来自于印刷，量也不大，公司一直处于亏损的边缘。去年开始，该公司老总提出了新的战略思路，从以创意带印刷转变为以创意为主，印刷为辅的盈利方式，向中小企业渗透，通过创意和设计，来实现更大的盈利空间。今年以来，该公司在各种“比稿”中，投入了数万元的比稿费，中标者寥寥。而后甚至发现，自己公司的一些广告创意，在中标之中虽然落马，但过后不久，却仍旧被运用到该公司的广告宣传中，这种明目张胆的“剽窃”，使得该公司今年的收益比往年更差。
前不久在网上曝出一篇关于麦肯锡咨询的文章，在谈到报酬问题时，这样写到：“比方说S单位，说是七八百万元，最后只付了四五百万元。不是说赖帐，而是项目工作与目标没有预想中多，中途压缩了。——主要是被咨询方的要求。而P单位，号称是为麦肯锡项目花了上亿元，历时经年。据我一朋友说（他是项目参与者），其实好多钱是配套做的，不是付给咨询公司的，而是相关的软硬件支出。L单位也是在广东，与P单位一样，它也是说付咨询费四五百万，事实上只花了二百万。”连麦肯锡公司的咨询项目收费都要缩水的时代，相比较起来，我们公司的运气还算好的了。
直面收费难题
咨询业最大的成本主要集中在智慧成本上，咨询业从业人员的薪水，一般也在服务行业平均薪酬标准之上。可以说，咨询业就是靠卖智慧为主的。但是，智慧作为一种无形资产，在中国一般企业眼里远没有设备、技术等资产来的直接并且容易接受。而咨询行业收费难，第一难便是难在企业对咨询项目结果不满意，而想尽各种办法削减应付总帐。
我公司今年3月份与N公司签订了战略咨询项目，合同金额140万，通过项目组成员三个月的努力，项目终于完成。但是，N公司最终却无论如何不接受项目评估，以各种理由抱怨项目执行效果不佳。事实上，执行阻力本身来自于客户内部，合同规定，咨询公司不对N公司项目执行情况的最终结果负责，仅仅负责提供必要的辅导和培训，并且有清晰的免责条款，但是为了服务客户，本该早就解散了的项目为止组又维持了2个多月的时间，帮助客户处理项目执行中遇到的各种问题和阻力，最终，只收取了100万元咨询费，不但总体收入减损了40万，公司还多支付了项目组2个多月的项目奖金。
另外一种情况是增加项目内容和培训人员，特别是企业任意增加培训人员问题，已经成了管理咨询公司头疼的一大垢病。
今年年终，某公司为L公司进行高管激励培训，合同规定接受培训人数200人，按照小时收取费用。结果，最终到场的参加培训的人员达到270多人，其中甚至有兄弟企业高管也免费参加了培训。因为本次培训讲师请的是台湾讲师，按照参加人数标准收取费用，结果，这次培训项目几乎亏损，但是想到今后还有后续合作，这家咨询公司最终也只能打掉牙齿往肚子里咽，自认倒霉了。
再有一种恶劣的情况，就是剽窃他人的劳动成果。这种情况在公关和广告业尤为突出。今年9月份，一家公关公司接受了某市政府公关的一个项目，项目金额120万，执行时间为四个月，项目目的为借该市建市300周年之际，提升该市整体形象和政府工作形象。为了这个项目，这家公关公司组织了公司最强的阵容，连夜奋战打造项目方案。项目提交之后，该市政府也表示非常满意，对这家公关公司的专业精神表示赞赏。满怀希望的公关公司就等着该项目最终签订协议了，但没有想到的是，半个月以后，该市政府遗憾的告诉这家公司，这个项目因为牵扯到省里的一些资源，省宣传部门决定由自己独立策划执行，并保证说不会使用这家公关公司的策划方案。2个月以后，该公司发现该省宣传部门执行的方案，就是自己提交的那份方案，整体活动、媒体传播一丝未改，只不过规模上要小一些罢了。
在广告界，这种现象更是曾出不穷，近期《中国经营报》一篇《广告界“假比稿”探秘》的文章，曝出了企业为了剽窃广告公司智慧，举办各种“假比稿”的情况，可谓触目惊心。
最后一种收费难，也是最普遍的一种——拖。一般一个项目拖个2、3个月是常事。一般咨询公司还好一些，对于执行成本较高的公关公司来说就更困难了，不能及时收回项目款的现象比比皆是。问问周围公关公司的朋友，哪一个公司没有几十万的款子没有能够及时收回？一期压上一期，为了下一期的项目利润，你还要硬着头皮为企业垫钱继续做，满腹苦水谁与知？
这对于一些大公司还好，对于小公司甚至以个人服务为主的公司就更难以忍受这种“拖拉战术”。某程序员接了一个网站开发的项目，开始时企业预付了部分预付款，当项目开发到80%左右的时候，企业却以没有找到合适的银行借口程序，最终中止了整个项目的开发，最后为了收款，这位程序员搞的焦头烂额。算一算全部支出和人力成本，这个项目最终还是赔钱了。
咨询水平有待提高
收费难问题也不单单是企业单方面的原因。俗话说：“一个巴掌拍不响”，咨询公司自身水平也有待提高。
咨询是一个智力行业，尽管是建立在数据和系统的基础上的工作，但是往往也难免流于想当然。我公司今年签订了一项咨询项目，其中包括一个IT咨询的模块，本来这块业务应该由企业外包给专业的IT咨询公司，但是项目经理一方面怕麻烦，另外一方面怕与其他公司合作过程中接口摩擦，就将整个项目大包大揽了下来。毕竟我们是新生小公司，在很多领域没有经验，自身实力也不雄厚，结果最终项目完成后，问题多多，客户不满意直接影响了收款问题。项目完成后总结经验，我们得出了一条很重要的公司准则：只做自己能够做好的项目。虽然简单，但是，恐怕仍免不了在今后的工作中犯同样的毛病。
甚至就拿国际上最知名的麦肯锡来说，在中国也一样连走麦城。王府井百货、康佳集团、乐百氏集团、联想CDMA、实达集团等项目的先后失败，从服务业的标准来说，麦肯锡仍旧是应当负有主要责任，因为企业用钱来买你的智慧，最终要求的是成功，乃至更大的成功，而绝对不是失败。有评论认为麦肯锡兵败主要原因在于对中国企业了解不够，对企业矛盾的认识不足，将困难看的太简单等观点，是比较可观的事实。
对于一些中小型咨询公司，这种情况就更加明显。一些市场调查公司问卷设计都不科学，如何能够真正的为企业提供有价值的咨询？另外，作为咨询业常用的SWOT分析模型，我看了大量的各种咨询报告，其中很少有咨询公司真正明白SWOT模型的真实意义的，有些报告无非就是罗列一些无关痛痒的现象，其目的只是为了使报告好看，或者使其看上去有些“水平”罢了。
一位咨询界的朋友发文章抨击这种现象，他举了一个令其非常气愤的例子：“有一次被一家企业邀请参与几家咨询公司的投标会。一家据说是本土最大的咨询公司，开始了演示，其项目经理侃侃而谈，其中所展示的一个咨询工具就是BCG矩阵，说要用BCG矩阵分析该企业的业务组合，进而形成该公司“制胜”的经营战略。在自由Q&A阶段，我向该咨询公司的项目经理提问了一个问题：‘您在运用BCG矩阵时，会充分考虑到该矩阵的哪些假设呢？’该项目经理哑然，尽管其PPT可以赶得上麦肯锡的水平。我也可以看出，该公司演示PPT中的所谓战略分析方法，几乎全是从麦肯锡顾问手册中COPY来的。但是麦肯锡（包括科尔尼、BCG等）却能深刻理解这些一张张漂亮PPT背后的东西。而单纯COPY者，却不能。很多本土咨询公司开始追逐国际性咨询公司咨询报告（PPT）的漂亮度，而忽略的其中的（或背后）的内容，这是最大的悲哀。”
伴随这种悲哀而来的，肯定是企业的不满，而最终直接影响到咨询费给付，不但是必然的，也是合理的。
咨询的背后因素
事实上，企业请外脑做咨询的动机，也直接影响到最终咨询费的给付。企业请外脑做咨询的动机非常复杂，不知道是不是大多数公司都碰到过企业因为内部政治斗争而请咨询公司的情形，而我个人就在两家公司先后碰到过两次。一次是针对某欧洲IT企业，那还是二年前我在一家公关公司工作的时候。这家企业之所以找到我们公司做产品公关项目，事后得知其原因在于：该公司产品近年来在国内市场占有率一落千丈，从绝对的老大直落到市场排名第五的位置。该中国区总裁面临丢掉职位的危险，因此，希望通过公关公司来解决一些实际问题，如果有较好的结果，自然说明他有能力挽回败局，如果市场效果不好，则能够找个借口一推二六五，责任尽量压给公关公司，以便自己能够在总公司那边蒙混过关。这样的项目执行的结果可想而知。
在我目前服务的这家咨询公司，同样也碰到类似的问题。因为我们公司的主要客户来源于某政府机构统辖下的企业，因此这种问题就更多，也更复杂了。今年碰到的A企业就是如此。本来A企业原来是某国有企业三产，经过数年的打拼，在行业中已经拥有了一定的知名度。同时，企业领导人通过几次小规模的调整股权分配，逐渐的这个企业正在摆脱集体企业的桎梏，向更大的方向发展。但是，上级企业（仍握持着该企业较大的股权）生怕煮熟的鸭子飞了，因此近几年给该企业增加了不少限制。该企业领导人想通过聘请外脑，规范管理流程等方式，来削减上级单位的压力，但是几个股东又在这个问题上，各有不同的利益诉求，我们的项目组拼了很长的时间，希望平衡各方利益，但是最终仍旧没有成功。
事实上，麦肯锡在中国兵败的数个案例中，也存在同样的问题。如果咨询公司能够在项目开始前多了解一些企业的内幕，特别是各方势力的利益诉求，可能会对咨询与执行起到一些更好的效果。
2004年已经来临，种种迹象表明，今后两年必然将是咨询业迅猛发展的两年，随着国内企业对高质量的管理水平的需求，咨询业的夏天将为时不远。但是，如何正视咨询业，使企业和社会对咨询业有正确的理解和支持，是摆在中国所有咨询从业者面前的一个重要课题，除了必要的客户培训之外，约束自身的行为，制订服务标准，同时，向麦肯锡、罗兰贝格、BCG等国际著名咨询公司学习其专业精神与文化也是必然的过程。“谁动了智慧的奶酪”，我们可以相信，中国咨询业只要再经过一段时期的成长和成熟，只要我们真正有效的运用智慧，不断提高自己的服务水平，完善服务标准，那么总有一天，谁也动不了智慧的奶酪。
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