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未来谁为“全赢”而联盟？（2002-09）
作者：软件工程师 人气：
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发布时间：2006-08-24 17:24:54
开阔了人的眼界，让他能够畅想天空，却不给他飞翔的翅膀，总是残酷的事。
未来谁为“全赢”而联盟？
——兼谈IT销售渠道向培训商的转型
文/周凌波
“全赢软件联盟”，笔者很早就有接触。《软件工程师》杂志推出的《联盟十问》和《联盟新十问》均为笔者策划，是最早质问联盟发展的文章之一，文中提出的一些问题——比如“联盟的红旗能打多久”、“联盟是雷锋吗”等——至今依然是联盟发展的热点问题。
联盟做到现在已经有3年历史了，笔者虽然属于旁观者，但也曾屡次为联盟出人意表的举措击节不已。联盟的主要策划和领导者蔡鸿宇先生是一个很有激情的人，也很真诚，笔者很敬佩他近似“世界大同”的理想，特别是能够将这种理想向现实中推行的勇气。他获得联盟伙伴的充分信任是其人格魅力使然。我们杂志也采访过许多的联盟伙伴，有很多很好的朋友，联盟人是富有激情的一群人。
虽然如此，笔者对“全赢联盟”还是有一些固执的疑虑，并没有随着感情的亲近而消除，相反，“新老十问”中的一些问题笔者至今也未能完全说服自己，而且又出现了新的疑问：谁将在未来为“全赢”而联盟？
笔者以为“全赢”的运作模式就是某种意义上的“劫富济贫”：一种是将有技术、有产品的大户——比如东软、CA等——的东西拿来贩卖；另一种是同等伙伴中，谁有什么宝贝，大家拿来分而卖之——有钱的出钱，有力的出力，要不捧个人场。当然这种“均贫富”的过程是一种共同获利的过程，有东西的多卖一些东西，没东西的卖别人的东西也赚钱了。若是按照这个思路，现在号称联系了上万家渠道企业的“全赢联盟”，完全可以转制为IT渠道行业协会，代表广大渠道企业的利益。
这是一种非常理想的状态。现在“全赢”的根本问题是“贫富差距”太大，联盟伙伴中处于成长期的渠道企业占多数，他们有的可能还没有解决“温饱问题”，有的正在向“小康”迈进，而真正可以算“富”的，其实只有联盟的发起人——东软。在联盟中，“东软”提供了大部分的销售产品，维系着联盟利益的流通；同时，东软将自己的企业文化和经营思想灌输给渠道企业，成为它们的精神动力。这样的联盟，并不是公众意义上的利益共同体，而是东软的利益共同体。虽然联盟也努力打造渠道企业自己的技术、产品和营销能力，但是很显然他们与东软的实力并不对等。如果东软愿意买单，为此投入技术、研发产品、确定分销战略，那么“全赢”也能实现，毕竟没有利益就不存在伙伴。
但是，以目前模式存在的“全赢联盟”，却是危机重重的。做一个假设：如果有一天东软不再做产品分销的话情况会怎么样呢？企业的发展是无常规的，东软的套路更是常变善变，“全赢联盟”未必就是长久的选择，这种可能性还是存在的。在这种情况下，“全赢”的思想和理念当然仍可遵循，但是，企业间的业务流将如何维系？这是致命的问题。
所以，“全赢联盟”要长治久安，就必须解决好业务流的问题。笔者很佩服现在联盟在打造业务流方面的很多精彩创意，从“UO短信通”到“Neusoft.IM”，联盟产品在不断拓展，由此让大家有活干，有钱赚，有饭吃。但是客观地说，迄今为止联盟业务流的解决仍然存在致命的问题。关键在于目前的模式是“小农经济”，联盟的行为，更多地是在东软这块土地上翻新，或者找田间地陇套种一些新品种，或者找一些外来物种和本地作物进行嫁接，同时还鼓励联盟伙伴种一些自留地，然后发动大家捎带着卖。这与联盟产生和存在的背景——东软——有密切关系，是联盟自身不能克服的矛盾。简而言之，自家的地岂能种别家的苗？这与企业胸襟和品格问题无关，实乃客观的必然。如果业务流的问题得不到解决，就会出现这个问题：谁会为“全赢”而联盟？是联盟体系下的渠道企业，还是渠道企业自己的联盟？或者是别的IT企业的渠道？还是所有IT企业的渠道？
在这种矛盾中，笔者更能感受联盟推行者们的理想主义精神：不管打单的压力多大，也不管“压货”的要求多么苛刻，联盟一直在坚持知识传递的活动：从“全赢周刊”电子杂志、联盟网站到联盟讲座，这种几近纯粹公益活动的行为，表达了联盟的组织者对于“全赢”基本信念的不妥协。在这里摘录一段“全赢联盟”的知识理念，作为文字插图：
“为了提升联盟成员综合能力，为联盟成员创造商业机会，东软全赢联盟下半年将在全国18个省中心城市开展定期的《全赢讲座》培训，通过《全赢讲座》，实现联盟成员间的知识传递和沟通交流。《全赢讲座》培训主要面对全赢联盟正式成员以及所有希望了解全赢联盟的意向成员而开展的培训活动，本安排中所列讲座全部为免费讲座，其他差旅食宿费用均由参加者自理。每次讲座参加者不超过20家，每家不超过2人，以回执单为准，额满为止。培训形式以主题演讲、热点IT产品培训、自由讨论为主。培训主题有：《销售过程的管理与考核》、《商业计划的制定与预算管理》、《自主软件产品的策划过程》、《客户信息管理与市场策划》……”
窃以为，联盟的免费培训，固然是“全赢”理想的生动体现，为联盟价值所在，但从另一个方面来看，这未必不是联盟发展的桎梏。免费自有极限：天上可能会掉馅饼，但是绝对不会掉金子。非正规、非系统的学习，解决了企业发展眼前的问题，或者说生存的问题，却不可能解决企业长远的发展问题，这是根本所在。开阔了人的眼界，让他能够畅想天空，却不给他飞翔的翅膀，总是残酷的事。“全赢联盟”已经成功完成了为成员“洗脑”，让他们见识了IT企业发展的成功范例，让他们有了雄心大志。那么接下来就应该再进一步，带领渠道企业走向IT产业的所有可能方向。
这又回到最根本的问题上：谁会为“全赢”而联盟？若是社会的、公众的渠道企业的联盟，不仅可以组织第三方为联盟成员做培训讲座（可以是收费的），原则上也可以组织所有IT原厂商来做讲座，推销他们的技术和产品。让全赢伙伴为所有企业所用。当然这会出现很多问题，最根本的转变，是将“全赢”推向公众，成为平台。
说到这里，就这个话题，宕开一笔，谈另外一个问题，就是IT渠道企业的转型问题。《软件工程师》杂志第八期曾提出“企业级IT培训”的概念，其中对于IT企业际的知识链路做了分析（详见第八期《软件工程师》杂志）。按照这种分析，IT原厂商对于渠道企业的知识传递是增量拷贝，而渠道对于最终客户来说，是进行了知识增值活动的。渠道的知识增值行为，主要是作为系统集成活动的营销配合，比如售前培训，售后培训等（当然，这里所说的是行业IT产品）。以“鱼”和“渔”来比喻，知识的增值是“渔”，是销售手段，是竞争能力，是生存之道；而产品销售是“鱼”，是最终的目的。这是目前通行的方法，IT原厂商正是通过“认证培训”的方法，将技术和产品成规模地推向渠道企业，而渠道企业也以这种方式，实现业务增长。这种“鱼渔”模式，造就的是当前的IT原厂商与分销商的模式。
但是，现在有迹象表明，在未来的模式中知识增值可能是“鱼”，而产品销售则为“渔”。这种情况的可能性的判断理由是：对于技术和产品的持续的知识关怀越来越成为IT企业市场战略的重点，企业由此可以从老客户中持续获利。在这种情况下，知识的分销商或许比产品的分销商更为重要，建立一个接近客户的知识培训体系，可能成为下一步的重点。知识培训体系的成员，或许就从既有的产品分销商中产生，但是并不排除新出现的纯粹的知识培训机构。按照职能的划分，独立的、纯粹的知识培训机构必然成为可能，它们并不承担销售的任务，产品销售只是它们存在的手段，或者说是“渔”。这种新的“鱼渔”模式，在传统IT培训机构中已经有了萌芽。但是应该看到：知识培训机构还应该从传统的产品销售企业中产生，我们相信这是产业逻辑的必然。
回到“全赢联盟”的问题上，为了解决联盟的公众化和平台化，就要实现联盟的转型。而转型的选择中，固然可以考虑从东软一极变为各IT企业加入的多极，引进更多的大型IT企业，获得更多的业务流，增加联盟伙伴的业务量，从而壮大联盟。这时，联盟是一个真正的“行业协会”，只要有利于联盟成员的事情，它都会做。当然，它要有战略、有规划。但是我们不妨再考虑新型的以知识为“鱼”的模式，将知识服务的功能引进联盟的发展中，建立一个知识服务的企业网络，而联盟则承担服务项目的征集和分销工作。这种联盟的渠道企业成员，将会有一些转型不再做产品销售，而成为那些产品销售渠道的业务配套企业。这样的联盟，将会有崭新的业务流，也会有崭新的运作模式。此时，联盟起来的成员，将实现更大意义上的“全赢”，不仅在产品销售的前期有所作为，也获得持续服务的能力。
特此申明：后一个“鱼渔”话题，仅作为对于全赢联盟未来发展的一己之见，说白了还是放不下关注IT培训发展的心思，又在向渠道企业“忽悠”什么了，属于言外之意，尚请明鉴。最初的想法，还是在关注“全赢联盟”的发展。一个大同的理想，却又以小农的意识运作，其中的煎熬是不难想象的。可以设想，即使“全赢联盟”自己不做转变，未来总会有一个组织出来，实现这个理想，它的实质可能还是“全赢”，但那已经不是现在的“全赢联盟”了。
“全赢联盟”的理想，对于笔者来说也是乐见其成的，并且一直在为之鼓吹，《软件工程师》杂志也覆盖了近千家重点联盟伙伴，他们是我们最有价值的读者群体之一。当笔者设想通过对“全赢联盟”的分析来思考IT渠道企业发展的问题时，最初并没有想到会写到本文现在的这个角度上来，这是一个意外。但笔者认为，除了一些故意闹事者外，即便是杞人忧天的絮叨，也应该是可以被理解的。