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再造企业的行动纲领（2003-02）
作者：软件工程师 人气：
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发布时间：2006-08-24 17:26:38
再造企业的行动纲领
——迈克尔·哈默《企业行动纲领》辑要
文禅影(北京）
上个世纪９０年代的末期，似乎还是刚过去的昨天。在那个不太长的繁荣时期里，商人们似乎再也不用为生意上的事情烦恼。销售记录不断被打破，公司收入持续上升；商家信心十足，消费者在疯狂购物，股票走势一路攀升。成功接踵而至，公司持续成长，所有的人都在赚钱。新生公司拥有充足的资金支持。一时间知识、技术和经验都成了次要因素，只要有胆识，精力充沛、敢想敢干就行。那不啻于又是一个“人有多大胆，地有多大产”的年代呀！
然而正当一切都天遂人愿的时候，脚下的好日子已经到了尽头。抬头望望天外天，繁花似锦的新经济美景，已成了记忆中的风景线。人们终于发现，飞速增长的太平盛世不是商业环境中的常态，艰难时世才是常态。职业经理人们重新发现，在人类所有行为中，管理过去是，今后也将是最复杂、最具风险、最不能确定的行为之一。
企业管理大师，《再造企业》一书的作者迈克尔·哈默发现：企业再造是一件异常艰难的事情，每一个取得辉煌成功的企业在再造他们的企业的过程中，都有很多高招，很多创新。然而，“在创新之前先创造一套理论，这简直是一种负担不起的奢侈品”。许多真正的创新都是即兴之作，根本没有理论的指导，完全凭借实践经验、感觉，在实际运用中创造了全新的工作方式。“在商界，根本不可能找到什么‘银子弹’”。他发现经营出色的公司一直在一个宽广的前沿领域进行革新：毫无疑问，对本企业的运作进行再造。这些企业领导人对既定运作模式提出质疑，对每个运作环节发出疑问，在重新思考的过程中，对长期以来形成的企业经营模式与管理细节提出新的设想，从而形成新的运作模式。他们从经理人在企业中担当的角色人手，进而深入到对整个考核体系的重新认识。由此波及对供应商与客户之间关系的再认识——这是进行再造的最佳场所。迈克尔·哈默把这些革新的驱动力和取得的成功记载下来，并详加说明。《企业行动纲领》正是这一思路的直接产物。也可以说，这就是如何再造企业的行动指南。
按照笔者个人的理解，这本《企业行动纲领》实际上是要从思想走向方法。仔细分析全书的内容，细心的读者一定会发现：哈默是在以实际组织企业运行的方法，让企业从运作上实现从以厂商和产品为中心到以客户需求和满意为中心的真正转变。是从运作层面，而不是仅仅从想法和提法上，这一点至关重要。不记得谁曾说过一句话，方法比思想更重要。深有同感，这一论断用在企业管理上是再恰当不过了。这本书的内容就是关注“如何做到”而不是“做到什么”。下面就让我们看看哈默为企业提出的九大行动纲领是什么。
行动纲领一：让客户觉得与你做生意是件很容易的事情
对客户保持始终如一的态度（界面、方式、甚至联系人、语词、数据等）； 以不同的方式对待不同的用户；不等客户开口，便知道他们需要什么； 使客户的体验无懈可击，不让客户感到与你交往有生疏感； 让客户自己动手，发挥客户自我服务的威力； 以客户真正关心的事情为考评的重点（采用以客户为核心的考评措施）。
行动纲领二：为你的客户增加更多的价值
把自己看做解决方案的提供者，而不是产品或服务的提供者； 区分你出售的和你的客户购入的； 放宽视野，正确对待你的客户潜在的问题，不要仅限于你自身和你所提供的产品方面的问题； 看看你的客户用你提供给他们的东西做了些什么；替他们做这件事，或者帮助他们做这件事； 根据价值而不是成本定价。
行动纲领三：创建实施业务流程的企业
坚持实施首尾相接的业务流程，为客户创造一切价值； 确保每个员工了解业务流程，清楚自己在其中肩负的责任； 任命业务流程负责人，由他负责考核、协调和改进业务流程； 围绕业务流程将硬件设施、奖励制度、组织结构进行整合，创建对业务流程持欢迎态度的企业； 发展团队文化，培养共担责任的精神； 建立业务流程委员会，防止用业务流程所具有的流动性取代职能部门的结构性； 从业务流程的角度对所做的工作进行管理，使公司更加出色；使业务流程成为企业存在的一种方式。
行动纲领四：用业务流程的强大力量驯服混乱无序这头猛兽
弄清出类拔萃的产品和英雄式人物到底能起什么作用；用业务流程的力量调节员工的创造力；通过详细的业务流程设计使改革釜以重复进行；不要让员工认为业务流程会与其创造力发生冲突；坚决推行规范化和通力协作的进程；承认并非每个员工都会接受这种做法。
行动纲领五：将管理建立在测定工作的基础上
将测定工作与数据统计分开，使之成为每位经理工作的一部分；抛弃从过去继承下来的测定数据；开发出能将全部目标与可控制的特定事物相关联的业务模型；在该模型中安排好关键内容的测量值和目标；设计具有目标性、即时性、易于计算和理解的测量值；将不断进行的绩效改善工作整合为规范的、基于测量的过程，通过这一过程使改善绩效成为一种无法回避的工作；让事实和测定结果胜过直觉和雄辩。
行动纲领六：结束组织图的僵化管理做法
抛弃那种独立设置部门并由经理自主经营的理念；重新将经理定义为代表市场、产品或业务流程的负责人，而不是将其定义为对这些任务实施完全控制的人；制定管理团队和公司的规则，不要有任何例外；教会经理首先应考虑公司的需求；提供的奖励要重团队，轻个人；用具有激励作用的领导层取代正式结构的领导层。
行动纲领七：为了最终客户的利益而分销，而不是向最终客户推销
使最终客户以最小的代价得到最大的价值，这是头等重要的工作；将分销渠道变成团结协作、实现共同目标的利益共同体；使用互联网实现信息共享，使交易效率更高；确保利益共同体中每个参与方都尽力而为；简化工作，特别是将产品的重复性购买和再次销售活动去掉； 准备好以非常规方式重新确定传统的角色。
行动纲领八：公司之间业务流程的再造与整体化
通过公司之间业务流程的再造，根除额外的管理费用、成本及存货的剩余源；使自己公司的业务流程与客户、供应商的相应业务流程之间的联系流畅化、整体化；重新定位公司之间的工作，以便于每项工作都能由最擅长的公司来完成；通过数据信息在公司之间的公开共享来进行业务协调；探求与共同客户及共同供应商合作的机会；勇敢地面对公司之间的合作和信息共享所带来的文化大挑战。
行动纲领九：强化极具进取性的整合构想
不要把自己看做是自我供给的公司，而是应该视自己为密切合作以为客户创造价值的、拓展了的公司企业的一部分；以执行的业务流程，而不是以创造的产品或服务来定义自己的公司；确认并强化自己从中胜出的关键业务流程；把自己不擅长的其他所有事务都转让给更有能力做这些事的公司；学会与其他公司密切合作，而不要只是单干；随时准备以必要的方式重新考虑自己公司的特色与策略。
《企业行动纲领》（美）迈克尔·哈默著 译者：赵学凯 王建南 房成鑫
中信出版社， 2002年7月出版
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