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脑袋才是真正的生产力
作者：张韬 人气：
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发布时间：2006-08-26 16:46:23
脑袋才是真正的生产力
■赢周刊记者 张韬
法国国际前景研究中心亚洲部主任弗朗西斯的研究表明，中国竞争能力的提高与外向型经济的成长密切相关。数据显示，２００１年中国的出口贸易中，逾五成产品是由三资企业生产的，有竞争力的高科技产业几乎都掌握在跨国公司手里。上海福卡经济预测研究所所长王德培也认为，中国经济发展的最大获益者实际上是跨国公司。那么，众多的中国的民营企业的出路将在哪里呢？面对狂潮一般汹涌而来的跨国企业的压力，以及众多的“走出国门”的呼吁，国内的民营企业又将如何定位自己呢？２０年的市场经济的发展，民营企业已经逐步进入了从第一代创业者到第二代管理层接班的过渡期，面对新的科技文明以及机会，民营企业家们又将如何提升自己？
１２月７日，邀请于光远、樊刚、石滋宜、仲大军等到会的首届“南中国民营经济论坛”在广州鸣泉居拉开帷幕，应承办单位汇才公司邀请而来的全球华人竞争力基金会主席石滋宜先生特别强调了——新经济时代的民营企业的竞争力将决定民营企业的生存状态，也就是说，在国际企业与资本的压力下，中国的民营企业的革命时代已经来临。真正创造生产力的将不仅仅是资金、土地……
３０００亿台币在员工头脑中
“在１９９９年以前，”石滋宜表示：“日产汽车的总裁曾经对我说，‘我们要关闭日产的５家工厂，裁员１５０００人’。但遗憾的是到了１９９９年的时候，日产的这个计划还没有启动。但日产的财务情况却使得日产被迫卖掉了自己的办公大楼，当然，这只能是杯水车薪而已。于是，接下来的时间里，日产被迫把自己卖给了法国的雷诺公司，那么，雷诺的这个新上任的总经理是如何做的呢？当时被兼并的日产负债达２兆６０００亿日元，这是一个天文数字，但在雷诺的这个派来的空降兵的领导下，１９９９年完成兼并，２００１年债务即由２兆６０００亿日元降为８０００亿日元，２００２年日产已经扭亏为盈为３０００亿日元。对于这种翻天覆地的变化，日本的东芝、松下都纷纷谈论：看啊，日产是如何变的啊！”那么，日产是如何变的呢？带领日产汽车公司扭亏为盈的领导人法国人卡洛斯·戈森告诉我们，仅仅彻底改变公司的组织结构和运作机制远远不够，还要在变革过程中对企业的特质文化和员工给予足够的尊重。“变则通，通则久”。
石滋宜强调，从上述日产的变革可以看到，法国人的到来并没有在土地、资金等方面做出什么，相反，他却是从智识方面提出自己的做法：卡洛斯·戈森曾经表示，“成功的因素主要有两点：首先，我没有强制推行公司复兴计划，而是在组织内部建立了一系列跨职能的团队，动员日产自己的管理人员决定必须进行哪些重大变革，并让他们成为这些变革的先锋；其次，雷诺公司一直很关注日产的公司文化，我们给公司发展新的企业文化留出了空间——新的企业文化将根植于日本文化的精髓。”回头看传统的日本企业，他们因为怀念工业化时代的成就，于是，他们拥抱着自己的工厂、成熟的劳动力、庞大的制造能力而不放，于是，１０年的时间过去，曾经饱受日本制造能力威胁的美国利用新的科技文明远远地把日本抛在了后面。而日本却仍在继续做着１０年前的梦，并坚持着自己的低迷。
这不是一个个别的状态，而是一个国家如何面对一个新的历史性的经济转型时的灵活性的考验。石滋宜表示，“从理论上来说，这是一个新经济时代，也是一个智识经济时代，也是一个网络经济的时代。这是一个互为因果的关系，如果没有前者，后者也不可能得到如此丰富的发展。对于智识经济，我认为，就是要有效的启用资讯的一切经济活动。所以，在新经济时代，只要动脑筋就肯定能够获得利润，因此，对于今天的民营企业来说，不要坚持或固执地以为，只要买土地、开工厂、扩充规模就可以了。事实上，在新经济时代，要把更多的资金投放到自己的脑袋上，或者企业对员工的培训方面，从而，形成一种有利于企业发展的企业文化与氛围。深圳的富士康公司是一家台资企业，老板郭开明是我的好朋友，在创业的时候，他妈妈给了他３０万元台币，今天的郭开明拥有３０００亿台币身价，并且，他认为，６年后，他很有信心把这个数字再翻一番。这绝对不是传统意义上的把土地或者是公司规模再放大一倍，他认为，要翻番的３０００亿台币就在这些员工的头脑当中。”
戴尔为什么
要把台湾作为基地
“对于划分经济时代具体时间的问题，一般都很难有个明确的判断，因此，如果你坚持要有一个时间，那么这个时间就是１９９５年，”在石滋宜提出了这个时间之后，他又迅速地作出了辩解：“虽然，正是在这一年我学会了上网，但这不是理由，关键在于，１９９５年，美国的网景上市，从而使网络普及开来。假如没有网景，上网是很困难的，那么，普及也将是一个未知数。但日本人却把这个网络元年定为２０００年，５年的差别时间使日产等日本公司等来了被兼并的命运，并且，也等来了法国人卡洛斯·戈森等非日本籍的ＣＥＯ。
石滋宜表示，对于网络，一个很简单的例子就是，１９９５年的时候，我需要一套《大英百科全书》，在英国工作的儿子告诉我，这需要２０００美元，并且还要非常笨重地把它搬上飞机，很困难；但是有一个简单的方法，你可以到网络上去下载，于是，我用了５分钟的时间把这套《大英百科全书》放到了我的电脑，随后，我需要查找资料时，打上关键字搜索一下就可以了。而所有的费用仅仅是５０美元。没有这个网络，是不可能存在智识经济的，因为，它解决了原来的知识传播只能一对一，而不能一对多的问题。
应该说，是网络达成了经济全球化，中国台湾的电子工业为什么会获得如此快速的发展呢？譬如ＤＥＬＬ、ＩＢＭ，或者是康伯电脑，这些世界级的ＩＴ行业巨头都与台湾这个小岛上的电子工业有着割不断的联系，是什么使他们可以在２４小时内把ＤＥＬＬ、ＩＢＭ等的制造指令变成一台台崭新的符合个性化要求的电脑？是网络！譬如，ＤＥＬＬ要求台湾工厂在２４小时内制造１０万台电脑并在一个星期内把这些电脑发送到全球１０万个订户手中。这么多个性化的要求与参差不齐的地址如何实现定时定量完成，也只能是网络。
石滋宜强调，中国大陆目前被世界广泛地称谓为“世界制造工厂”，但作为大陆的工厂你如何完成非工厂的转变呢？智识经济与网络经济成为我们的挑战，但也成为我们可以迅速跨越的机会。因此，我们对此趋势的反应将决定我们民营企业的命运，也将决定我们民族与国家的命运，日本的１０年经济低迷就是一个很好的例证。
台商为什么
选择从东莞外迁
作为台湾人的石滋宜对于台资企业在大陆的发展情况应该说是比较了解的，就此，石滋宜谈到，为什么今天的东莞、深圳的一些台资企业开始有迁移的趋势？方方面面的原因可以说出很多，用一句话可以概括为，不是因为这些地区比别的地方落后或不如对方的条件优惠，而是因为这些地区有趋向于追求稳定或自我感觉满足的状态，而从不自满的台资企业需要的是一个竞争的环境。
３年前，北京政协召开一个智识经济的论坛，在这个会上，有国外的经济学者问石滋宜，中国在要求加入ＷＴＯ，但我们都很明白，中国的农业、金融、通路建设、中小企业管理等方面都存在着不可承受外力的软肋，加入ＷＴＯ对中国有什么好处？对这个问题，石滋宜回答：“这是一个冲击，但我认为这对生产企业来说反是一个机会，人是需要压力的，企业、政府也同样如此，中国政府坚持要加入ＷＴＯ，就可能为自己缩短与现代化程度争取到１０～１５年的时间，因此，这是一个新的鲶鱼。”
对于企业来说，就是要时时不断地在经营过程中建立策略性思考并建构新的游戏规则，时时认知经营环境的变化趋势和因应发展的策略企图。在经济全球化、资讯网络化的今天，企业必须因应变化而变化，必须强调，今天的时代是一个不连续变化的时代，未来绝不是过去的纯粹延续，我们的企业家要主动的创造未来，而不是为了适应变化而变化，石滋宜强调，只求稳定或满足于现状的企业，将无法生存，而将来成功的企业必须打破现状，挑战自己，超越自己。在竞争的过程中，你不要去看你的对手是否已经追上来，而要质问自己，我是否已经足够努力地在向自己的目标狂奔。
对于国内的中小企业来说，当市场还存在成长空间的时候，模仿者也就存在生存空间，但当市场逐渐饱和的时候，则模仿者将很快从市场消失。英国在还没有完全开放的时候，有一家ＩＣＬ公司靠模仿ＩＢＭ制造电脑，从而获得了很高的利润，一旦市场完全开放了，真的ＩＢＭ来到这个市场的时候，ＩＣＬ也就黯然退场了。同样的道理，高度保护的市场中，模仿者当然会活得很好，但我们已经加入了ＷＴＯ，满足于模仿或现有的市场的企业将注定在很短的时间内消失。
金百利这样转型成功
联邦快递公司的创始人在创业之前只是一个飞机的修理师，由于职业原因，他常常需要及时的获得修理所需要的零部件，但又因为飞机制造往往不是一个工厂的结果，因此，为了一个小小的部件，就需要等待五六天的邮递时间，为什么飞机５个小时的路程他们却要用五六天的时间，而不是２４小时可以送达？正是因为这么一种思考，也就诞生了联邦快递的“隔夜送达”的理念产生，也成就了今天的联邦快递。这是一个典型的思维模式转换的例子。
同样的道理，ＤＥＬＬ是从一个没有技术、没有资金、没有工厂的公司，但这不妨碍它成为ＩＴ行业的巨头，而在创业初期就利用思维转换的ＤＥＬＬ，在进军中国的时候也同样采用了这种思考模式。在国外经营的时候，ＤＥＬＬ ９０％的业务都是通过网络定货，但进入中国之后，由于国内网络的普及以及其他的原因，显然，这种原来的模式不可能直接搬到中国，于是，中国的ＤＥＬＬ开始了具有中国特色的通路建设以及品牌打造，从而取得了在中国的成功开端。因此，石滋宜表示：改变思维模式，打破习惯领域、建构新的游戏规则市场是一个企业可以长久经营与发展的根本。《福布斯》杂志每一期谈的内容都不一样，但是，从１９８５年开始，它一直在宣讲的核心理念却一直是两个字——创新。
相当多的企业在发展过程中非常注意“舍得”两个字的运用，金百利公司原来的主业是造纸的，但由于人们逐渐所关注的环境污染问题以及其他原因，金百利在考虑转型的时候不是彻底的放弃自己原来的本行，而是转做利用别的工厂的纸加工卫生纸、卫生棉等产品，从而使自己从一个夕阳工厂转变为朝阳企业。ＹＡＭＡＴＯ运输公司是日本当年的第五大运输公司，作为一个家族企业，新接班的掌门人不甘心只做第五，但正面冲突又显然存在资金与实力的不足，于是，在不离开本行的情况下，ＹＡＭＡＴＯ换一种经营方式，不再给那些大型企业运输，而是实行户到户的传送，于是，一种新的运输方式——“宅急便”出现，并最终成为今天的日本运输业ＮＯ．１。
石滋宜强调，这种思维形式上的转换事实上也就是一种由工业时代思维到智识经济思维的转换，中国将要成为世界的生产基地，那么，也就不可避免地可能成为世界的设备基地，在这种新的历史条件下，我们的企业是否还要坚持拥抱自己的厂房、土地？毫无疑问，我们需要对自己的企业如ＹＡＭＡＴＯ、或金百利一样来一个重组，这种重组是一次革命，而不是维新。休 闲 居 编 辑