您现在的位置： 
《全球商业》封面报道：低价双赢学
作者：胡一万 人气：
【字体：大 中 小】
发布时间：2006-10-21 00:26:52
《全球商业》封面报道：低价双赢学休 闲居 编 辑
《全球商业》2006年6月号
文：暴剑光
[引言]
美国西南航空的票价比长途汽车还便宜，却创下连续34年赚钱的纪录；德国Aldi超市产品产品售价低于沃尔玛20%，利润率却是沃尔玛、家乐福的3倍；春秋航空、莫泰168经济型酒店，一样靠低价震撼市场，入住率接近100%……
这群价格“破坏英雄”很共实现卖得越便宜越赚钱的目标，这股席卷全球的低价风暴趋势，会在中国创造下一个神话吗？
[正文]
今年，国内消费者首次有机会买到199元、299元、399元的机票，实现五一黄金假期搭飞机到青岛、天津、桂林国内游的愿望。一般消费者看到这个将近市价3～5折的机票价格，直觉地会提出疑问：“可能吗？”“那航空公司怎么赚钱？”事实上，低价机票的模式在国外已经三十几年了，在国内虽然还很新鲜，但是低价的还不只是机票，这股价格破坏的浪潮已经漫延到各行各业。
一张从洛杉矶到阿拉斯加的机票，售价是38美元，而同业的平均售价是138美元，这家以低票价、高密度、高质量为核心竞争力的西南航空公司，在成立34年之后，不仅成为美国载客量最大的航空公司，更重要的是，在美国将近有一半航空公司面临破产、重整的情况下，西南航空却保持了成立34年以来，年年赚钱的纪录。
印度第一旅馆（IndiOne Hotel）经济型酒店，他们利用大量外包的方式减少管理成本，订房在网络上完成、床单、毛巾、打扫的工作都交给外包公司，101间窗明几净的单人和双人客房，只有7个人管理。麻雀虽小，但是每间客房还是配备了17英寸的液晶电视机、小冰箱和咖啡机，并且提供免费无线宽带上网，一点都不马虎。而房价却只要大约22美元（相当于180元人民币）。一般五星级的酒店，利润率是35%，而第一旅馆却高达65%。
德国一家低价超市Aldi超市，里面货架上货物杂乱地堆在一起，卫生纸只有两种牌子，洗发水也没有宝洁这样知名公司的产品，一瓶红酒甚至只要2.36美元，合人民币才不到20元。Aldi的定价要比其他商店里的低30%～50%，这家零售集团年销售额370亿美元，这虽然与沃尔玛的3124亿美元有很大距离，但是占全德零售总额的1/4。
Aldi是由卡尔·阿尔布雷希特和兄弟希欧分别掌控的两个零售集团联合组成的。如今，兄弟俩都已年过八旬。凭借Aldi的成功，卡尔·阿尔布雷希特以185亿美元的身价，排在2005《福布斯》全球富豪排行榜第8位，是不折不扣的德国首富。
从美国、德国到印度，这些公司的行业不同、商品有差异、客户不相似，唯一相同的是他们都创造了对客户的共同利益——低价。和传统消费者认知的“廉价”不同，这些企业所诉求的低价，非但不低声下气，反而扬眉吐气，他们为消费者创造了不可取代的价值。
找出消费者最根本需求
剥离次要服务卖得更便宜
比如西南航空，他们以接近或低于地面运输工具火车、公路巴士、自己开车加油钱的价格，让原本依赖地面运输的人可以搭上飞机出行，而且时间快了２～３倍。印度的经济型酒店，用星级酒店1/4的价格，一样提供一个舒适的住宿环境。Aldi超市的例子也很有趣，他们找到可以复制知名品牌，例如雀巢咖啡、高露洁牙膏、吉利刮胡刀等同样品质产品的供货商，专门帮Aldi生产品质稳定但售价却只有知名品牌1/4的商品。而在德国，有九成人每年至少会去Aldi消费一次，他们的反映是，Aldi卖的产品，就算不是品质超过著名品牌的产品，起码也大同小异，更重要的是——便宜。
西南航空、印度经济型酒店、Aldi超市，他们不仅违反了生意场上越高价利润越高的定律，反而是越便宜越赚钱。
即使像Aldi在各式各类零售商环伺的环境下，根据麦肯锡的调查，Aldi在德国某些地区的运营利润率可以高达9.3%，是德国沃尔玛、家乐福平均利润率3%的三倍。
除了这些企业，日本在上个世纪面临经济萧条，造就了低价商品的兴起，例如像大创百元商品、小岛电器、Uniqulo（优衣裤），他们所诉求的并不只是便宜，还要保证质量，让消费者感受到高性价比。日本大创百圆店的社长矢野曾说，“低价商品让人有了多次、分次消费的能力，但只有新鲜感才能把这样的能力开发成利益。”
《经济学人》杂志一篇报道提到，在针对全球消费者心理观察得出的心得：“消费者的商品意识不可能走回‘廉价’，能满足价格与品质双重挑剔标准的是最能持久的赢家。”
这样的赢家在国内也有，而且这股低价创新的风潮也正在兴起。而国内企业，也紧紧抓住全球流行的大趋势，赶上了这个浪头。
要找寻低价的“蓝海”，需要更清楚低价与廉价的界限在那里。在畅销书《蓝海战略》中重要元素之一就是剔除，先找出什么是消费者对于你商品中最根本的需求，也就是说，你先要知道什么是你不要的。
国内今年的五一黄金周刚结束，总计７天的假期，消费金额超过200亿元，创下17年来的新高纪录。
5月1日上午８点半，“黄金周”的第一天，上海市民李志强搭乘满载的春秋航空航班前往桂林旅游。这一路上，他与机上乘客发现了很多新鲜事。
破除品牌产品卖高价误区
打破市场规则一样赚钱
当然，让这些乘客觉得更为新鲜的是春秋航空的价格。李志强购买的机票价格是490元，相当其他航空公司正常票价的近４折，同机订票比较早的甚至有人拿到299元的超低价，相比火车卧铺票的350元都相当划算，更不用说其他航空公司的1300元的票价了。毕竟从上海到桂林的火车要行驶将近30个小时，而飞机只要两个小时就可以到达了。
除了低价航空公司，还有经济型酒店、低价计算机、低价药房……越来越多的行业里出现了春秋航空这种率先打破原有定价规则，以低价的姿态来吸引顾客的情况。在大多数中国公司还在千方百计地强调品牌、技术的时候，有一些商家已经开始打出低价牌。
价格越低越赚钱，这似乎是一个悖论，但是毫无疑问，对产生购买行为最关键的因素中一定包含价格，而且没有人会不喜欢价钱更低。
低价要能够形成，其中一个重要步骤就是推翻传统观念中，“消费者什么都想要”的这个误区。
春秋航空、西南航空都只是为顾客满足从A地到达B地这样一个最简单的需求，当然，还要快速、安全。经济型酒店也是如此，客人最需要的是睡一个甜美的觉，其他类似豪华的大厅、桑拿、KTV等一般星级酒店所强调的奢华门面，在经济型酒店中都完全剔除。Aldi超市做得就更彻底了，在他们的店里，生活必需的大小物品都有，就是没有太多的选择。例如卫生纸只有两个品牌、牙膏可能只有一个选择，矿泉水的品牌甚至有可能只有在Aldi才买得到。
中国的神舟电脑则通过另外的一条路，也走上了低价路线。神舟电脑抓住的市场是那些对计算机只有基本的上网浏览、处理文档和玩一些简单游戏的用户，事实上，这个用户群在中国并不小。在这个理念下，每当有最新技术的CPU等配件出现，PC厂商就纷纷追捧以表示自己采用最新技术的时候，神舟电脑都不急于跟进，因为这个时候的配件价格一定是最高的时候。
在半年之后，配件价格已经大幅下降，其他厂商改追其他新品的时候，神州电脑则跟配件提供方以极低的折扣开出一个量很大的采购单。对于大多数计算机用户来说，相差半年的配件性能感觉并没有很明显，但是价格却可以降低三四成。
另外，神舟笔记本也极力减少了一些普通用户并不常用的功能，比如无线网卡、红外线接口等。“这是我们的策略之一，我们认为这些功能只有10％的客户需要，而我们是满足大多数客户的需要，所以我们在很多产品上去掉了这些功能。”神舟电脑董事长吴海军表示。这些以低价为诉求的产品能够热卖，给企业上了一堂课：永远不要低估消费者对于根本需求的注意力。也就是说，消费者需要的可能只是一个便宜的价格，满足最根本的需求，谁做到了，他就会掏出腰包把钱交给你。
《蓝海战略》作者W.钱·金在书中也提醒，很多最优秀和最精明的企业都陷入复杂服务的陷阱。比如美国耗资50多亿美元建造66颗低轨卫星的铱星移动电话公司。铱星的技术要比我们现在使用的移动电话系统先进多了，但是这个复杂的产品无比笨重而且费用高昂，用户当然喜欢更小巧、更便宜的选择。
飞利浦曾经耗资数十亿元人民币来推广一款名为CD-i的多媒体放影机，除了欣赏影碟，还可以玩电动游戏、查阅百科全书、参观博物馆及做其他很多有趣的活动。看起来很先进的机器，但是因为功能复杂，销售人员向顾客解释和推荐这些功能就要花上30分钟。可想而知，这个价值1000美元的复杂机器没有几个顾客上门购买。
价格破坏要具有杀伤力
向最大的垄断价格对手挑战
而这些看似为消费者设计的复杂服务，却比不上简单的力量。要产生有效的爆发力，彻底破坏价格就成了一门学问。执行到什么程度才叫“破坏”？
台湾在2003年SARS爆发的期间有一个经典的案例。当时受到SARS疫情的影响，全球旅游业都受到重创，其中受最大冲击的就是航空业和酒店业。台湾当时几家重要的五星级酒店住房率都从60%～70%的高峰，下滑至20%上下，营运出现重大的危机。一家才刚开幕不到一年，号称是“准六星级”的酒店“六福皇宫”，还没站稳脚步，就碰上了这个“瘟疫”。
六福皇宫的总经理南基德是一个韩国人，他在韩国有挽救过三家濒临倒闭危机酒店的经验，他知道应对这次SARS的冲击如果没有采取“震撼”的手段，不足以吸引消费者上门。他和几个高阶主管开会讨论后，丢出了一个具有震撼的价格，房价从2350元人民币降为725元，降幅将近七成，另外，还附送两份早餐、两份晚餐，价值约750元。
这项史无前例的降价活动，不仅震撼了消费者，也“惊动”了其他五星级酒店。活动推出之后第一个月，六福皇宫住房率由二成恢复到六成，而两三个月以后的住房也都订满了。其他五星级酒店虽然最后也跟进，纷纷维出降价四五成的项目，但是住房率都只恢复到四成上下。
在当时，其他五星级酒店对于南基德的做法不是很谅解，把他视为是破坏行情的价格杀手，南基德也不以为然，“说我是价格杀手的，就是不懂得做生意的人。如果我抢了他们的客人，他们可以怪我；但是今天的情况并非如此，我只是创造新市场，他们却说我是价格杀手？”
为什么南德基敢订下这样的价格？他的算盘是：只要客人能进来，即使没赚钱，至少能支付固定成本，没什么好损失的，同业估算后表示：“所谓的创意会计，就看你怎么算。反正不做就是亏损，做了当然有赚，只是利润比较薄，至少打平。”至少，南德基的破坏价格战略，帮五星级酒店挽回了一些客源，而没有破坏，就不会有创造。
春秋航空决心要做低价航空的时候，同样也面临到定价上苦恼的选择。春秋航空首航烟台机票是199元，而当时公司内部也为了到底是299元，还是399元或499元的争论？199元意味着是正常票价的２.５折，虽然很有吸引力，但是营运成本的压力也相当重，甚至会赔钱。最后，春秋航空董事长王正华拍板定案，他说，如果和火车软卧价格比起来都没有竞争力，就不要做了。最后定出的299元，比火车软卧还便宜53元，而乘坐特快火车要近10个钟头，飞机只要1个半小时，也因为具有市场杀伤力，所以一炮而红。
西南航空的竞争力源头也是一样逻辑。对于搭乘飞机的乘客，最基本的需求只是从A地快捷地抵达B地，做好这一点服务的同时，又通过削减其他服务来降低机票价格。“飞机的速度，驾车旅行的价格。”如果这是你需要的，你就是低价航空的潜在乘客。
不只一次，西南航空的股东会向公司质疑，在西南航空这么受欢迎的情况下，再加上价格与一般航空公司明显有一段不小的差距，为何不把票价提高个5％～10%，可以多赚一点钱。西南航空CEO赫伯·凯勒一贯不变地回答总是：“我们不是和飞机竞争，我们的竞争对手是地面的运输系统。”
西南航空在大多数市场上，他的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。西南航空很清楚，如果他们只是和其他航空公司抢食原本就选择搭飞机的旅客，了不起就是把同业的客户都抢过来，而西南航空想要创造的价值在于，让所有的美国旅客都明白，他可以利用比自己开车，或是搭乘高速公路巴士更省钱、更省时间的方式，搭乘西南航空，一样可以到达目的地。
价值永远比价格更重要
重新定义产品找到新的“蓝海”
在畅销书《蓝海战略》中也专门提到，价值创新是蓝海战略的基石。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间做出选择。作者W.钱·金却提出，志在开创蓝海者应该同时追求“差异化”和“低成本”，从而以更低的价格来赢得顾客。
截至５月中旬，多普达CEO李绍唐光是针对“蓝海策略”这样的主题，就演讲超过21场，他观察到“所谓的‘蓝海’，价值要胜过价格”，也就是说，当企业为消费者创造新的价值，比低价更重要，但是如果价值和价格同时都满足消费者，当然在消费者心目中就更有价值。
W.钱·金所强调的“差异化”也是低价能够产生竞争力的前提，否则就会走入“价格战”的死胡同。他认为：通过增加和创造现有产业为提供的某些价值元素，并剔除和减少现有产业未能提供的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。只有如此，才能既提高企业获利，又可以提高买方价值。重新定义产品，帮消费者创造新的价值，才能让消费者爱上你。
近20年来，因为重新定义市场获得极大成功的例子是Swatch手表。1980年代初期，瑞士钟表业面对日本石英表的价格竞争，市场份额从70%下降到10%。Swatch的母公司ＳＭＨ就是当时两家失去竞争力的瑞士钟表公司重整之后合并而成的。
在危机下，瑞士的钟表师、塑料专家、设计师，在1980年以“精确、廉价、可抛弃式”为目标，研发出Swatch手表。
因为重新定义市场的策略创新，Swatch度过危机，成为世界上第二大钟表集团，仅次于citizen。随着Swatch的成功，董事长海克(Nicolas Hayek)，从1999年起至今，一直是世界富豪排行榜上的常客。Swatch的成功，在于重新定义手表的功能，从传统的定时器，变成流行配件。
不过，Swatch的成功，在重新定义市场的背后，除了创意，还包括为了生产低价且物美手表的一连串生产技术的改革， 这包括：大幅调整手表的零件组成、采用塑料、自动化生产。
让手表从高价进入低价，当时为了生产Swatch手表，必须将制表的成本压到10瑞郎(约合人民币60元)以下，这是一般手表的一半成本。因此，工程师在手表内装入塑料制的模块，让手表所需要的零件，由150个大幅降到51个，如此一来，成本可以大幅降低、技术难度也降低。
李绍唐在接受本刊访问时，特别播放了太阳马戏团精彩的片段。李绍唐表示，太阳马戏团也是一个典型重新定义产品，并且找到“蓝海”的案例。
2004年3月，《福布斯》杂志公布的全球富豪榜单上，首次出现马戏团团主。当时44岁的太阳马戏团（Cirque du Soleil）创办人赖利伯（Guy Laliberte）身价约合82亿人民币。过去，大概没有人想到，表演吞火的街头艺人，也会成为世界级的大富豪。
“我们‘重新发明’马戏团。”赖利伯的太阳马戏团和传统马戏团最大的不同是，太阳马戏团没有动物但却结合了表演艺术，舞台布景充满创意。太阳马戏团的表演人才完全国际化，每年定期到世界各地招募特殊才艺者，甚至包括参加过奥运会的运动员和音乐家。
在德国，Aldi超市一度因为价格太便宜，甚至被人称之为“穷人商店”。但事实上，在Aldi店外停车场上，却停了很多的奔驰、宝马等高档车。因为在德国，到Aldi买东西除了便宜，甚至有一些品牌是在其他商店买不到的。而对于开着奔驰、宝马车子来买东西的人来说，Aldi的商品对他们的意义不仅仅是商品，而是借由Aldi的低价商品，帮他们降低日用品开销，可以省下更多的钱去购买类似名牌皮包、丝巾，或是换一台更好的车。这个时候，Aldi商品就成为德国民众在有限经费下，却要维持高生活水平的“解决方案”。
找到合作者共创舞台
通过外包、代工减少制造成本
全球计算机霸主戴尔计算机也是一个重新定义产品的例子。传统的认知中，买计算机就必需人到卖场，找到合适的产品、合适的价格，但是在整个购买流程中，消费者并不会有“参与创造”的机会，也就是卖场有什么你就买什么，消费者是站在被动的立场选择产品。而戴尔计算机颠覆了这个模式，他要让消费者自己来“组合”一个新产品，而这个产品可能在卖场根本买不到，除了让消费者有像堆积木的心情，主动参与创造。同时，戴尔也在价格上让消费者觉得物超所值。
戴尔所建立的直销模式现在还无人可取代，他们的钱花在研发上很少，主要的制造基地也都不是由自己建立，但是戴尔创造出的超低价格让竞争对手备感压力。戴尔进入PC行业，PC业利润由30%狂降到只有5%，所有厂商都叫苦连天。戴尔进入打印机行业，利润马上由原来的50%下降到不足7%，凡是戴尔进入的行业，都令习惯了高利润、高成本运作的对手面临倒闭。
但是降价之后，戴尔依然有钱可赚，因为它拥有两个致命武器，一个是因为渠道分销减少的20%左右的渠道成本，另外一个是高效率带来的配件成本降低。在计算机行业，配件的价格每周都下降大约一个百分点，戴尔的直销大大缩短了库存周期，库存时间平均只有三四天，而像惠普、联想等依赖渠道分销的厂商的库存时间却在一个月左右，时间相差接近四周。也就是说戴尔的配件要比其他厂商便宜4%。所以，这两点加起来戴尔已经可以确保比其他厂商多了24%的利润率。全球产量最大的笔记本计算器制造商广达是戴尔计算机的重要代工伙伴，他们最清楚戴尔为消费者创造的价值所在。
一位人在纽约的日本人，在圣诞节前夕想买一台笔记本计算机，他上了戴尔的网站，选择了外壳要银白色的、屏幕要17英寸TFT─LCD、要INTEL的CPU、60G的内存、键盘要英日文兼具。这份订单在这名日本客户填完选项，按下“Enter”之后，并不是到了戴尔的公司，而是直接转到了广达的生产线，这台笔记本计算机就在客户要求的一个星期内收到的期限内，送到了客户的手中。
戴尔满足了客户足不出户就能收到产品的需求，而且还符合客户特殊需求、即使到卖场都不见得买得到的产品，价格还比一般市场售价便宜10％～20%。快捷、精确、独特、便宜这四大价值通通满足，重要的是，这份订单完全不用戴尔经手。
戴尔对电脑技术也并不那么执迷，因为他们认为，PC行业已经像电视机一样，是一个标准化的行业，技术革新所带来的企业成长成本太高，效果太差。
迈克尔·戴尔说：“PC只不过是个大规模行业，客户关注的是价格，低成本才是竞争的关键，技术只不过是商家用于竞争的手段，消费者无法从中受益。”毫无疑问，降低价格的前提是降低成本，否则就将成为赔本买卖。同时，让专业的人做专业的事也是提高效率的最好办法。如果某些业务不是你的公司最核心的，那就将它外包出去。
以人力成本为例，一家五星级酒店至少要雇用130名全职员工，美国一般的汽车旅馆平均也需要大约50名人力，但是印度第一旅馆只有7名员工。这怎么可能？印度第一旅馆的省钱秘诀，是将一切支持后勤——从洗衣、清洁直至餐饮服务都外包给其他专业公司。
第一旅馆还增加了一些以物力代替人力的办法，比如每个房间都装设电子保险箱，就可以少用好几名保安人员。以折扣价格鼓励顾客通过互联网订房，节省接听订房电话所需要的人力。但是，“服务水准绝对不会打折扣”。
王正华也表示，现在春秋的航机都是向其他航空公司租来的，“我们是利用别人的飞机‘躺’在地面上的时间来飞”，一方面租金更便宜，一方面也提供了消费者其他时段飞行时间的选择，而省下的成本就可以在票价上让利。
缩短流程减少层层盘剥
冲高销售量增加议价空间
对于企业管理者来说，尤其是企业的拥有者，没有人不希望公司变得更有效率、成本降得更低，所以他们通常已经在控制成本上做了很多事情，已经不相信可以继续压低成本，进而可以让自己的产品在价格上更有竞争力。
同样在美国生产的丰田汽车可以一下子把成本降低这么多，在于对成本细节的精确控制。丰田汽车的这个过程为：“拧干毛巾上的最后一滴水。”比如，丰田的设计师会仔细检查镶嵌在大多数车里的门把手，通过与供货商的紧密合作，他们成功地把制作这种把手的零部件由34个降低为5个，成本减少了40％。
在日本丰田汽车的内部，所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用，这样一个信封可以用多次，节约了很多成本。可是，在一位员工的推动下，将这个小小的项目节省发挥到了极致。这位科员觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是寻思为何不用计算机打过字的废纸来替代崭新的白纸贴用过的信封呢？这个“抠门”科员的合理化建议当即被采用，谁也没有想到，这个小小的建议一年竟为丰田公司节约开支10万日元之多。
低价可以获取成功的前提是，质量并不随之下降，甚至通过对服务的重新整合，可以提供质量更高的服务。著名的营销专家菲利普·科特勒认为：“价格是营销组合中最灵活的因素，它与产品特征和承诺渠道不同，它的变化是异常迅速的。”
价格上的优势，对大多数用户都是最有吸引力的，但是对生产商来说，必须通过创新来保障较低的价格不会影响利润，这样才能在降低价格的同时降低成本，保障较高的利润总量。
李绍唐认为，以中国消费者多层次的结构，每个行业都可以找到低价“蓝海”的存在，但是低价模式容易被模仿，如果没有创新或是领先对手两三年的核心技术，“蓝海”也会很快变成“红海”。如何永远悠游在“蓝海”里，必须先知道消费者心目中的需求。