【引 言】：

"曾经，我把代理权放给了九家通路，他们都凭此发达了起来；今天，我要自己玩了，不过请九位老板放心，我给了你们充足的缓冲时间，如果真的要给这段时间加上一个期限的话，我决定是从2003年3月开始的6个月！"休 闲 居编 辑

这不是神话，也不是游戏，这是一场斗争，一场摆在S品牌显示器大陆总代理面前的生死存亡。当然，说斗争其实有些抬举我们大陆通路商们了，咱们凭什么和人家S斗呢？

所以，我们还是称之为一场游戏罢了，但是，据说某位老板依然想不通，居然开车去了西藏，说是"散散心"。也不知，这位北大毕业的高材生是否可以巧遇活佛，由此塞翁失马、悲及泰来!？

天边飘过一阵歌声：人在通路飘，谁会不挨刀，你若没中招，哎，那早晚是一刀…

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当S品牌，强势如可口可乐的时候

诸位，还记得联强国际的杜先生在《通路霸业》一书中提到的那个问题吗？

"谁，在卖可口可乐？…"

当然，答案想必大家也都记得，没有人卖可口可乐，但是，人们却都在喝可口可乐！

一个高度成熟的强势品牌最终都会出现这样的局面，销售通路简单到可以只是便利店里的冰箱，只是街道旁边的自动售货机，只因为它实在太好卖，不需要您的SALES去推销、介绍。

反观S品牌显示器，它在大陆的地位似乎已经到了可口可乐般的地步，用句电脑卖场里的术语，那就是消费者"点名率"极高，只愁不够卖，不愁卖不掉！

那么，在这种状况下，除了物流、配送之外，还有什么需要总代理效劳的呢？而在服务外包风行天下的今天，这些事情为何不可以包给"X色快车"呢？

所以，不要怪可口可乐，也不要怪S品牌，只因我们这些大陆通路已经没有什么价值可挖了，我们该铺的路已经都铺完了，是该把我们一脚踢开的时候了，我们活该如此！

这似乎应了那句歌词：早知会有这一天，所以我并不埋怨…

但是，如果诸位继续往下看，恐怕"不埋怨"是不大可能的！

 

要么收购公司，要么收购员工！

"你们也跟了我这么多年，这样吧，与其做个普通城市代理，还不如被我收购，成为我的区域平台，好了，我出100万，看，我们又成一家人了，多美！"

"100万？美金…？" "NO！人民币…！"

"人民币？！如果，我们说NO呢？"

"NO？为什么NO？凭什么NO？那好，实话告诉你们，我的人力资源部经理已经和你们中层以上干部都谈过话了，他们都到我们区域平台来，工作地点不变，工资DOUBLE！"

"？？？？他们答应了？？"

"换了您，您说呢？公司由强势分销变成一个普通代理，这还有什么前途啊？再说，可以直接进入跨国公司编制，事儿还那么多事儿，工资却翻了一番，傻瓜才不答应呢！"

"你你你…好，我们走，我们去西藏！"

于是，拉萨就又多了几位观光客，当地旅游部门又捞了税收若干，阿弥陀佛，善哉善哉。

这个故事告诉我们，安全感要自己创造！

依然拿联强国际做例子吧，当年,INTEL决定在台湾执行"直接客户策略"的时候，一夜之间联强业务缩水一半，但是联强最后有被INTEL收购吗？没有，因为它代理线够长，所以它只是暂时的受伤，但是绝对死不掉！

S品牌显示器的九家通路们，你们又是怎么做的呢？你们除了S品牌显示器还有什么？没有，所以，你们就只有等着挨刀！

这就是第一个启示，它告诉我们，做通路要想长治久安，代理产品和品牌就一定要多元化，否则当"扁平风暴"来临时你将一无所有。

除了代理产品和品牌要多元化之外，我们还有什么可以吸取的呢？

显然，对员工价值观的教育也非常重要，如果我们培养出来的员工都是以金钱来衡量价值的话，那么，你的人迟早都是替别人培养的，更别说大难临头时患难与共了。显然，这种教育比直接用金钱刺激要来的复杂，但是，我们要记住，越是做起来吃力的事情才越可能有价值！

说到这里，突然觉得自己好傻瓜，这些肤浅的道理还要大嘴来讲啊，君不见，"长城内外，自有品牌，蔚然成风；大江南北，行销推动，自力更生"，通路的自我保护早已现在进行时！

本文纯属虚构，如有雷同，望诸位一笑了之！！

 

 

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